Shelley Lavery über... Pipeline-Leakage

Shelley Lavery ist CRO und Co-Founder von Jiminny. Mit über einem Jahrzehnt Erfahrung im Coaching von B2B-Sales-Teams verantwortet Shelley heute den Umsatz und begleitet den gesamten Kundenlebenszyklus – vom Pipeline-Eintritt bis zum Kunden und zur Vertragsverlängerung.

Hier packt sie über Jiminnys Pipeline-Leakage-Probleme aus, wie sie und das Team diese angegangen sind und wie sich ihre Denkweise gegenüber diesem allgegenwärtigen Geschäftsthema verändert hat.

Was bedeutet Pipeline-Leakage für dich? 

Für mich bedeutet es einfach, einen Lead oder eine Opportunity aus der Pipeline zu verlieren, den bzw. die wir nicht hätten verlieren sollen. 

Wenn du dir deinen Funnel anschaust, gibt es leider so etwas wie 100 % Konversion nicht. 

Die Idee ist, dass du verstehst, wie deine Funnel-Kennzahlen vom Eintrittspunkt bis zum Abschluss aussehen. Wenn du mehr verlierst, als du erwarten würdest, ist für mich genau in dieser Lücke zwischen erwartet und unerwartet das Leck. 

Was waren deine Erfahrungen mit Pipeline-Leakage?

Ich denke, es gibt immer Pipeline-Leakage. Und das sollte auch so sein. 

Denn nichts ist perfekt, wenn du also denkst, du hättest keine, dann schaust du einfach nicht genau genug hin! 

Wenn du deinen Sales-Prozess ständig weiterentwickelst, öffnest du dich für Probleme. Damit hast du das Potenzial für Leakage. Wenn du neue Leute in dein Unternehmen holst, öffnest du dich ebenfalls für Leakage. Weil das beides Risikofaktoren sind, finde ich es naiv zu sagen: „Wir hatten noch nie Pipeline-Leakage". 

Es passiert gerade jetzt und es wird immer passieren, es verschiebt sich nur. Es ist fast wie ein großes Wasserrohr, aus dem es an verschiedenen Stellen herausschießt, manche Ausbrüche sind größer und stärker als andere. Du versuchst ständig, deine Aufmerksamkeit zu fokussieren und die richtige Lücke zu stopfen. 

Als wir unsere BDR-Funktion aufgebaut haben, entstand die Leakage dadurch, dass wir jemanden kontaktierten und feststellten, dass es zum Beispiel nicht der richtige Zeitpunkt war. Und anstatt diesen Lead richtig zu pflegen, haben wir ihn ignoriert und keinen guten Plan gehabt.

Folglich ist das Potenzial dieses Leads komplett aus dem Funnel ausgelaufen. Und wenn ich zurückblicke auf frühere Sales-Leadership-Rollen, habe ich diesen Fehler definitiv auch schon gemacht.

Wir sind in einem ziemlich wettbewerbsintensiven Markt unterwegs, sodass es, wenn du Kontakt zu einem Prospect aufnimmst, eine wirklich gute Chance gibt – etwa 50/50 –, dass dieser Kontakt bereits einen Vertrag mit einem anderen Anbieter hat. Der Schlüssel ist also sicherzustellen, dass wir zurückgehen und zum richtigen Zeitpunkt wieder Kontakt aufnehmen. Wenn du diese Arbeit nicht machst und die entsprechenden Prozesse dahinter nicht hast, verpasst du eine Chance. Die größte Frustration heute, mehr denn je, ist der Aufwand, den es braucht, um einen Prospect zu erreichen, seine Aufmerksamkeit zu gewinnen und ihn mit dir und deiner Marke zu verbinden. Wenn du dann nicht richtig nachfasst, ist das eine vertane Chance.

Ich denke, ein großer Teil davon liegt an der Denkweise – von Menschen und von Führungskräften. Wir jagen immer dem JETZT hinterher – den heutigen KPIs, dem Ziel dieses Monats. Das Problem mit „Nurtures" ist, dass der Sales-Leader damit nicht das nächste Ziel erreicht. Es ist für die Zukunft. 

Du willst versuchen, eine Art langfristigere Denkweise in deinem Team zu etablieren, aber du brauchst auch einen Prozess, der ein ständig veränderndes Team unterstützt, damit du die Grundlagenarbeit nicht verlierst, wenn sich dein Team ändert. 

Wie würde dein Prozess aussehen, wenn du Nurture-Accounts hast und Leute im Team das Unternehmen verlassen? 

Reporting und das Nachverfolgen der nächsten erforderlichen Aktivität sind entscheidend. Wenn jemand Neues dazukommt und jemand geht, kannst du einfach diese Liste hervorholen. Alles ist als Teil eines Prozesses vorhanden, um sicherzustellen, dass die nächsten Schritte in der Nurture-Cadence vorbereitet sind, und wir können sie für einen sehr einfachen Übergang übernehmen.

Aber es ist wieder dieser Wechsel der Denkweise, nicht zu sagen „das ist ein Nurture, wirf ihn in einen automatisierten Nurture-Stream". Stattdessen denk: „Moment mal, wir haben gerade die ganze Zeit investiert, um diesen Kontaktpunkt zu erreichen – warum sollten wir das nicht auf eine viel persönlichere Art weiterentwickeln?".

Basierend auf dem Zeitrahmen zwischen jetzt und dem nächsten Kontakt wählen wir also eine Cadence, die wie eine gute, angemessene Anzahl an Touchpoints erscheint.

Es geht auch darum, diesen Wandel zu managen. Wenn du jemanden wie Mike in deinem Team hast, der kürzlich von einer BD- in eine AE-Rolle gewechselt ist, hat er Verbindungen mit Nurtures begonnen und nimmt sie mit in seine neue Rolle. Die Beziehung steht immer an erster Stelle, sie müssen mit ihm mitgehen. 

Wie optimierst du deine Nurture-Cadences für diese Prospects?

Die Cadence war also die Struktur, aber die Touchpoints waren komplett personalisiert. Vollständig maßgeschneidert basierend auf dem, was wir über den Prospect, sein Unternehmen und neue kommende Features gelernt haben. Diese Botschaft wirklich zuschneiden zu können, war wichtig, und das speiste die Denkweise des BDR, weil er weiterhin Eigenverantwortung für diesen Account hatte. 

Ich denke, zusätzlich dazu haben wir ein Nurture-Ziel geschaffen. Wenn du also dein Nurture-Ziel erreichst, wirst du auf die gleiche Weise belohnt, wie du für das Buchen eines Meetings belohnt werden kannst. Das bestätigt die Tatsache, dass wir wissen, dass 30 % unserer Nurtures irgendwann zu einem Meeting in der Zukunft wurden. 

Das war eine weitere Prozessänderung für unsere BDRs, es ging nicht mehr nur um Aktivität. Es geht darum, deine Pipeline und deine Nurture-Pipeline zu berücksichtigen, um deine Meeting-Ziele zu erreichen. 

Wir sprechen über die Fähigkeit einer Vertriebsperson und über die Wichtigkeit von Entschlossenheit, Belastbarkeit und Organisation. Aber ich denke, wir sprechen weniger über Geduld, und angesichts dessen, wie herausfordernd Sales sein kann, ist Geduld enorm wichtig. Du kannst nicht alles morgen haben, und dieser Wandel in der Denkweise kann eine große Wirkung haben.

Was hat dich dazu gebracht, gegen deine Pipeline-Leakage vorzugehen?

Der Wendepunkt war, sich die Konversionsrate unserer Pipeline-Management-Software anzuschauen. Das Volumen an eingehender Aktivität mit den daraus resultierenden Meetings zu vergleichen, was wirklich weit unter dem lag, was ich erwarten würde, vielleicht bei ein oder zwei Prozent. Wenn du das siehst, denkst du: „Wenn das der Output bei den Meetings ist, was passiert dann in den anderen Töpfen?". 

Du versuchst also, die Kontakte, die wir hergestellt haben, und die wichtigsten Dinge, die innerhalb dieses Kontakts passieren, zu betrachten. Nun war „Nurture" riesig, es kam einfach eine riesige Menge an Nurtures aus unserer Kontaktrate heraus. Es ist also nicht so, dass wir viele Leute haben, die einfach nicht interessiert sind, wir haben viele Leute, die gerade jetzt nicht bereit sind, mit uns zu sprechen. 

Warum waren sie gerade jetzt nicht bereit, mit uns zu sprechen, okay? Nun, 50 % von ihnen waren bereits unter Vertrag, andere Gründe waren Budget, Dinge in der Wirtschaft usw. 

Wie erhalten wir also bei diesen Nurtures die Beziehung aufrecht? 

Auf einmal wurde aus dem, was sich anfühlte wie „oh Gott, all diese Arbeit für nichts", tatsächlich „es ist all diese Arbeit für das Wachsen dieses zukünftigen Gartens". 

Welche Teams waren daran beteiligt, deine Pipeline-Leakage zu beheben?

Vor allem das BDR-Team, weil dort die Eigenverantwortung lag. Davon abgesehen bin ich ein großer Verfechter davon, als Team zu arbeiten, und dass die BDRs mit den AEs zusammenarbeiten. 

Wenn du Nurturing betreibst, kann ein Stimmwechsel gut sein. Sie hinzuzuziehen wird oft erst viel später in der Pipeline in Betracht gezogen. Aber wenn du jemanden bereits drei- oder viermal kontaktiert hast, könnten wir Nick, einen AE, mit ins Boot holen, weil Nick vielleicht mit einem Unternehmen genau wie ihrem gearbeitet hat und ein Verständnis dafür hat. Es gibt eine gemeinsame Verantwortung für jeden einzelnen Account, an dem du arbeitest. 

Wie sieht es jetzt aus? 

Wir sprechen hier über Nurture, also passierten Veränderungen nicht über Nacht, aber was ich sagen kann, ist, dass ich kürzlich mit dem Team zusammen war und man sehen konnte, dass 50 % ihrer gebuchten Meetings jeden Monat aus Nurtures kamen, die zuvor aus der Pipeline verloren gegangen wären.

Es steckt so viel Wert darin, Dinge für die Zukunft zu entwickeln. Das schien sich definitiv in den Ergebnissen zu bestätigen, die wir gesehen haben.

Wie hat sich deine Denkweise gegenüber deiner Pipeline verändert? 

Ich denke jetzt mehr an die Pipeline als etwas Fortwährendes. Was ich damit meine, ist, dass es Pipeline in der Lead-Phase und Pipeline in der Opportunity-Phase gibt, aber eigentlich gibt es auch Pipeline in der Kundenphase. Wenn du deine Pipeline ständig als etwas betrachtest, das es zu schützen gilt, ändert das, glaube ich, wie du dich verhältst. 

Die Denkweise für mich bei der Pipeline ist eine Frage von „wo liegt das Risiko?". Wenn ich mir Deal-Reviews anschaue, denke ich: „Wo liegt das Risiko? Warum sollten sie nicht kaufen?". Und es ist der gleiche Gedanke beim Kundenzyklus: „Super, sie nutzen es, aber warum könnten sie eventuell nicht verlängern?". 

Diesen Gedankenprozess fortzusetzen und nicht als selbstverständlich hinzunehmen, dass ein Account an jedem Punkt im gesamten Zyklus zu einem Leck werden könnte. 

Was würdest du anderen empfehlen, die mit Pipeline-Leakage zu kämpfen haben? 

Hab wirklich, wirklich gute Grundlagen. 

Kartiere zuerst deinen Prozess. Hab eine wirklich klare Definition, frag dein Marketing-Team, was eine Opportunity ist, frag dein BDR-Team, was es ist, frag das Sales-Team, was es ist. Ich gebe hundert Pfund an jeden, der mir sagen kann, dass das über alle drei Gruppen hinweg vollständig übereinstimmt.

Das Gleiche gilt für jeden Teil der Pipeline. In dem Moment, in dem du dir bei der Definition nicht sicher bist, hast du Probleme damit, was jeder Teil des Prozesses ist und bedeutet. Dann musst du verstehen, wie deine Erwartungskennzahlen zum Zeitpunkt des Designs aussehen. Denn du musst wissen, womit du es vergleichst. Wenn du ein Startup bist, ist das Beste, was du tun kannst, Benchmarking und beste Einschätzung zu nutzen. Aber wenn du weiter entwickelt bist und historische Daten hast, auf die du zurückgreifen kannst, dann ist das großartig.

Mein letzter Ratschlag ist, dich nicht zu sehr auf Durchschnittswerte zu verlassen. Denn während du das Ganze auf Basis von Durchschnittswerten aufbaust, sagt dir das eigentlich nichts, wenn es um Pipeline-Probleme geht.

Ein wirklich gutes Beispiel dafür könnte sein, dass wir in unseren Funnel-Kennzahlen eine Konversionsrate von 30 % von Opportunity zu abgeschlossen/gewonnen haben. Aber wenn du das nach Segment aufschlüsselst und dir SMB, Mid-Market und Enterprise anschaust, kann diese Konversionsrate von 15 % bis zu 60 % variieren. Das kann wirklich beeinflussen, was auf individueller Ebene innerhalb dieser Win-Rates und Konversionsraten passiert.

Mein letzter Ratschlag ist also: Grabe, grabe, grabe – bleib nicht beim Top-Line-Durchschnitt, schau hinter diese Durchschnittswerte. Wie viel tiefer kannst du die Daten noch aufschlüsseln, um wirklich zu verstehen, wo das Problem liegt, denn diese Oberflächenebene bringt dich nur so weit. 

Wir haben außerdem mit Mark Burrett, Head of EMEA Sales bei nudge, gesprochen, um seine Sicht auf Pipeline-Leakage zu erfahren. Schau dir hier sein vollständiges Interview an.