Mark Burrett über... Wie man Pipeline Leakage verhindert

Mark Burrett ist Head of EMEA Sales bei nudge, einer unabhängigen, globalen Plattform für finanzielle Bildung. Mark und sein Team setzen sich dafür ein, Pipeline Leakage frühzeitig und regelmäßig im Sales-Prozess zu verhindern, um Probleme im weiteren Verlauf zu vermeiden.

Jiminnys CEO Tom Lavery hat Mark zum Thema Pipeline Leakage befragt – und dazu, wie Unternehmen Lücken schließen und verhindern können, Prospects im Verlauf ihres Sales-Prozesses zu verlieren.

Unqualifizierte Leads durch die Pipeline schieben

Wir haben uns in der Vergangenheit definitiv zu stark auf die Einschätzung der Reps zum Zustand eines Deals verlassen – mit einer eher emotionsgeleiteten Entscheidungsfindung. 

Wir wissen auch, wie Vertriebler ticken können. Wenn ein Deal kurz davor steht, aus der Pipeline zu fallen, ist es manchmal schwerer, ihn loszulassen, als ihn noch ein Stück weiter durchs Jahr zu schieben oder um ein paar Monate zu verschieben.

Du musst also eine sichere Umgebung schaffen, in der du deinen Rep dazu ermächtigst, einen Deal als Closed Lost zu markieren. Du willst eine Umgebung schaffen, in der er keine Angst davor hat, einen Deal als verloren zu kennzeichnen, wenn er erkannt hat, dass keine Opportunity mehr besteht.

Lead-Qualifizierung

Wir haben das alles in unseren Sales-Playbooks festgehalten, und darin haben wir unser ideales Kundenprofil ausführlich definiert.

Wer sind die Organisationen? Es gibt unzählige Organisationen da draußen, aber welche werden tatsächlich bei nudge kaufen?

Und dann geht es darum, innerhalb dieser Organisationen eine Pyramide von Buyer Personas zu identifizieren und beim Prospecting gezielt vorzugehen.

Wer werden unsere Champions sein? 
Wer gehört zu diesem weiteren Einflusskreis?

Nicht unbedingt Teil des Entscheidungsprozesses, aber eine vertrauenswürdige Stimme im Unternehmen. Das hat geholfen, Momentum in unseren Deals aufzubauen. Wichtig ist, dass alle absolut klar wissen, wen wir ansprechen. Und das ist herausfordernd.

Denn du gehst vielleicht gezielt drei oder vier bestimmte Branchen-Verticals an, was wir auch tun, aber dann gibt es noch eine ganze Reihe anderer Branchen-Verticals, die irgendwie dazukommen. Du musst also wirklich klug entscheiden, wo du deine Zeit investierst. Besonders bei der Art von Produkt, die wir verkaufen. Es ist eine unabhängige Plattform für finanzielle Bildung. Viele Organisationen wollen aktuell die finanzielle Gesundheit ihrer Mitarbeitenden fördern. Aber das ist nicht immer zwangsläufig die richtige Organisation für uns, um mit ihr zu sprechen.

Es geht also wirklich darum, zu erkennen: Gibt es bei dieser Organisation eine Historie von Investitionen in die eigenen Mitarbeitenden? Gibt es in dieser bestimmten Branche generell eine Historie solcher Investitionen?

All das hilft uns dabei, festzustellen, ob es sich lohnt, den Deal in die Pipeline aufzunehmen.

Wir legen außerdem viel mehr Wert auf Multithreading früh im Deal-Zyklus und sagen unseren Reps ganz offen: „Sollte dieser Deal überhaupt in der Pipeline sein, wenn du nur einen einzigen Kontakt innerhalb der Opportunity hast?"

Um sicherzustellen, dass keine Pipeline Leakage entsteht, sind es also oft die Schritte vor dem Eintritt eines Deals in die Pipeline, die den Unterschied machen.

Sales Opportunities durch die Pipeline bewegen

Wenn unsere Reps vor einem ersten Discovery-Meeting keine Qualifizierung erreichen können, landet der Deal – bevor wir entscheiden, ob er als qualifizierte Pipeline gilt – in dem, was wir „Opportunity-Phase" nennen.

Das hat es uns ermöglicht, zu erkennen, bei welcher Qualität wir uns unsicher sind, im Vergleich zu dem, was wir als gut einstufen.

Ich denke, das andere entscheidende Element für Sales Leader ist, den Teams die Kriterien für die verschiedenen Sales-Stages im Prozess klar zu kommunizieren.

In HubSpot haben wir eine Reihe von Fragen, die Reps beantworten müssen, damit ein Deal in die nächste Stage wandern kann.

Solche Dinge haben uns wirklich geholfen, Pipeline Leakage oder -Verzögerungen zu reduzieren und zu erkennen, wo wir eine solide Opportunity haben im Vergleich zu Datenmüll, der in unsere Pipeline gelangt.

Wir haben klar definierte Buyer-Challenges, von denen wir wissen, dass wir sie mit unserem Produkt lösen können. Aber was sich für uns wirklich geändert hat und unsere Pipeline vorangebracht hat, ist, dass wir nicht nur auf die Herausforderung des Käufers schauen, sondern auch auf die organisatorischen Herausforderungen und Prioritäten, die wir ebenfalls adressieren können.

Zum Beispiel globale Mobilität – das betrifft nicht nur unseren Buyer, sondern die Flexibilität der gesamten Organisation.

Prävention von Pipeline Leakage im Tagesgeschäft

Das Wichtigste ist, eine großartige Beziehung zu deinem Marketing-Team zu haben – stelle also sicher, dass ihr wirklich aufeinander abgestimmt seid.

Wir wissen, dass es in jedem Deal-Zyklus ruhigere Phasen gibt, daher hilft es enorm, für konstante Mehrwerte von Sales und Marketing zu sorgen.

Wir sorgen dafür, dass das Team eine Denkweise hat, bei der es nicht immer nur ums Verkaufen oder Pushen des Produkts geht. Vielmehr geht es darum, der Consultant, der vertrauenswürdige Berater zu sein – darüber sprechen wir viel im Team, und ich glaube, das hat einen enormen Unterschied gemacht.

Was sonst noch? Ich denke, die konstante Nutzung unserer Enablement-Technologie. Wir sind ständig im LinkedIn Sales Navigator unterwegs, suchen nach neuen Stakeholdern, nach verschiedenen Personen in der Organisation, und bauen so den Einflusskreis auf, den wir innerhalb unseres Deal-Prozesses aufbauen können.

Außerdem haben wir regelmäßige, wöchentliche Deal Clinics.

Das ganze Team ist dabei, es ist eine wirklich unterstützende Umgebung, und ich glaube, das ist entscheidend. Wir sind eine sehr ehrliche Truppe, wir scheuen uns nicht, uns gegenseitig herauszufordern und schwierige Gespräche zu führen.
Und das hat uns wirklich geholfen, den Ausschuss aus unserer Pipeline zu entfernen.

Zusätzlich haben wir jeden Freitag um 15:30 Uhr eine 30-minütige Accountability-Power-Session, in der jeder Pipeline-Updates liefern muss:

1. Neu geschaffene Pipeline.
2. Pipeline, die im Prozess vorangeschritten ist.
3. Pipeline, die entweder Closed/Won oder Closed/Lost ist.

Also entweder ein Grund zum Feiern oder zum gemeinsamen Trübsalblasen am Ende der Woche. Das ist kein „Bring ein Bier mit und lass uns die Woche Revue passieren lassen". Das ist ein Accountability-Meeting. Also eher „Was haben wir geschafft und wo stehen unsere Deals?"

Und dadurch, dass wir während der Woche so oft über unsere Deals sprechen – sei es in den Deal Clinics oder im Accountability-Meeting – kennen wir alle die Deals der anderen und sind alle in sie investiert. Dadurch fließt so viel Denkleistung in jede Opportunity, was wirklich geholfen hat, unseren Sales-Prozess flüssiger zu gestalten.

Zum Schluss noch eine Herausforderung bei unserem Buyer: Wir sehen zunehmend, dass People Leader aus dem Bereich HR/Benefits/Well-being nicht immer einen Platz am Tisch bekommen, nicht immer Gehör an der Spitze der Organisation finden. Deshalb ist es für uns so wichtig, kontinuierlich zu überlegen, wen wir in unsere Deals einbeziehen können, um die Opportunity zu stärken.

Forecasting durch die Frage „Wie kaufen Organisationen ein?"

Ein Aspekt, den wir uns wirklich hart erarbeitet haben zu verstehen und der ein großer Teil unseres Playbooks ist, lautet: „Wie kaufen Organisationen ein?"

Wenn sie ein sehr kompliziertes Einkaufsmodell haben, sind deine Erfolgschancen geringer. Wir verkaufen ein globales Produkt, wir sind in über 120 Ländern aktiv. Wir haben wahrscheinlich zehn bis 15 Kernmärkte, in die wir viel Zeit investieren.

Wenn Organisationen regional einkaufen, kannst du getrost sechs bis zwölf Monate zu deinem Deal-Zyklus hinzurechnen, aber wenn sie zentral einkaufen, geht es viel schneller. Das sind also alles Dinge, die wir früh klären müssen, um unsere Pipeline wirklich präzise vorherzusagen und sicherzustellen, dass es keine Verzögerungen oder Leakage gibt.

Was würdest du einer Organisation raten, die mit Pipeline Leakage zu kämpfen hat?

Bei nudge hatten wir immer ein Growth-Mindset. Wir erlauben uns nicht, in unserem Sales-Prozess bequem zu werden. Wir denken immer über neue Wege der Innovation nach. Wenn ich darüber nachdenke, was das für andere Organisationen mit Pipeline Leakage bedeutet: Nummer eins – Sales und Marketing müssen zu 100 % aufeinander abgestimmt sein.

Wir sind von einem wöchentlichen Sales-und-Marketing-Meeting auf ein zweiwöchentliches umgestiegen und haben sofort negative Auswirkungen gespürt, weil diese regelmäßige Kommunikationslinie zwischen den beiden Teams fehlte.

Ich denke auch an die Wahrnehmung im Unternehmen. Wir bezeichnen uns selbst als ein großes, gemeinsames Commercial-Team statt als getrennte Silo-Teams. Und ich glaube, das hat den Menschen wirklich geholfen, Dinge wie neuen Umsatz, Kundenexpansionen und Client-Upsells als ein großes, wichtiges kommerzielles Zahnrad zu begreifen.

Ich würde also immer empfehlen, das Ganze in Form eines Playbooks bereitzustellen, das zu deiner Sales-Bibel wird.

Wir haben schon ein bisschen darüber gesprochen, wie wichtig es ist, deine Buyer Personas und Kundenprofile zu verstehen, und dass eine Sales-Methodik dabei hilft. Wir kannten MEDDICC schon immer, würde aber nicht sagen, dass wir dem MEDDICC-Framework immer religiös gefolgt sind.

Vor dem Deal-Zyklus solltest du sicherstellen, dass alle wirklich mit diesen Methodiken vertraut sind, dass sie effektiv umgesetzt werden, und dass die Menschen genau verstehen, was von ihnen erwartet wird und welche qualitativ hochwertigen Fragen sie in einem Discovery stellen können, um die nötigen Antworten zu bekommen und den Prozess richtig zu starten.

Wir haben Themen wie Multithreading angesprochen. Du kannst zehn Personen in deinem Deal haben, und wenn die Organisation, mit der du arbeitest, gerade massive Kostensenkungen durchläuft, ist das einfach Pech.

Aber ich denke, was besonders im Mid-Market- und Enterprise-Sales unverzeihlich ist, ist es, den eigenen Einflusskreis nicht zu erweitern und keine weiteren Personen ins Gespräch zu holen. Und da, wo Menschen es falsch machen, stellen sie die Frage nicht so, dass sich ihr Gesprächspartner wertgeschätzt fühlt.

Wir stellen daher sehr behutsame Fragen. Zum Beispiel: „Wir sehen, dass dir finanzielles Wohlbefinden sehr am Herzen liegt, aber wir wissen aus Erfahrung, dass wir für das Buy-in auf Führungsebene wirklich das Interesse an dieser speziellen Lösung steigern müssen. Wer sonst kümmert sich noch genauso sehr darum wie du?"

Timing. Wir können bis zum Umfallen darüber reden, aber Timing ist alles. Wenn dir also jemand sagt „nicht jetzt", heißt es: „Okay, wann dann?" Und was machst du in der Zwischenzeit, um Mehrwert aufzubauen?

Und schließlich setzen wir Technologie in unserem Prozess heute mehr denn je ein, und ich denke, es ist wichtig sicherzustellen, dass jede Technologie, die du einführst, dein Team wirklich befähigt.

Viele Leute sprechen über KI, wir nutzen Jiminny. Zum ersten Mal hat unser Unternehmen diese Conversation Intelligence, mit der wir Calls analysieren. Wir können Eins-zu-eins-Coachings machen, bei denen Manager und AEs sich zusammensetzen und ein paar Calls auswählen. Wir gehen wirklich tief in die Transkripte und alle auftauchenden Keywords hinein, und das war für uns ein echter Gamechanger – wir sind gespannt, wie sich das weiterentwickelt.

Mit der Conversation-Intelligence-Plattform von Jiminny schauen wir uns unsere „Solution-Mapping"-Phase an, den längsten Teil unseres Deal-Zyklus. Dort haben wir die größte Herausforderung, dort werden wir meist geghostet oder es wird für eine Weile sehr ruhig, bevor es in das übergeht, was wir unsere Finalisten-Phase nennen.

Ab da wissen wir: Wenn wir diese Entscheidungsphase erreicht haben, wählt der Prospect zwischen uns und einem weiteren Anbieter. Basierend auf dem, was wir im Prozess gelernt haben, bekommen wir durch Jiminny ein sehr gutes Gefühl dafür, ob ein Deal Closed/Won wird.

Möchtest du tiefer in das Thema Pipeline Leakage einsteigen? Erfahre, wie Jiminny zu einem zentralen Baustein deiner Software für Pipeline-Management wird.