Sales Hacker Webinar Takeaways: Coaching & Enablement

Nach der Veröffentlichung eines „Pulse Checks“ zum Status quo des B2B-Vertriebs im Jahr 2022 sprachen unser CEO und Gründer Tom Lavery, Nasri El-Sayegh (VP of Revenue bei Hokodo), Brad Rosen (President & Head of Revenue Operations bei Sales Assembly) und das Team von Sales Hacker über die aktuellen Probleme von Vertriebsteams und deren Lösungen.

Falls Sie die Session verpasst haben und eine kurze Zusammenfassung der Webinar-Highlights suchen, sind Sie hier genau richtig; hier sind die fünf wichtigsten Erkenntnisse (mit Ausschnitten) aus der Sitzung.

B2B-Vertrieb ist (wenig überraschend) nach der Pandemie schwieriger geworden

Etwa die Hälfte (48 %) der Befragten gab an, dass die Rolle im B2B-Vertrieb im Vergleich zur Zeit vor der Pandemie schwieriger geworden ist.

Brad: Wir beobachten mittlerweile diese extrem in die Länge gezogenen Sales-Zyklen. Der effektivste Weg, eine Gruppe von Einkäufern zu erreichen, ist heute Zoom – und es ist wesentlich anspruchsvoller, den Wert der eigenen Lösung zu vermitteln, wenn man nicht alle Beteiligten im selben Raum hat.

Tom: Ja, den Beziehungsaufbau per Video zu gestalten, ist definitiv eine ganz andere Herausforderung als im persönlichen Gespräch; das spielt zweifellos eine massive Rolle.

Nasri: Ergänzend dazu: Früher hatten wir es bei jedem Deal, an dem wir arbeiteten, im Schnitt mit drei oder vier Hauptentscheidern zu tun. Heute sind es etwa sechs bis acht. Dieses „Termin-Tennis“ zu spielen und zu versuchen, alle gleichzeitig an einen Tisch zu bekommen, macht die Sache einfach viel komplizierter.

Der B2B-Vertrieb wird hybrid

Fast 7 von 10 Vertriebsprofis haben in den letzten Jahren in einer Remote-Umgebung gearbeitet, und beeindruckende 92 % der Befragten gaben an, dass ihre Arbeitgeber versuchen, das Vertriebsteam zumindest zeitweise zurück ins Büro zu holen.

Nasri: „Wir sind nach der Pandemie hybrid geblieben. Das ermöglicht dem Vertriebsteam individuelle Fokuszeit für Prospecting und die Arbeit an Deals. Gleichzeitig macht es die Zeit im Büro noch wertvoller, da wir uns dann voll auf den gegenseitigen Wissensaustausch konzentrieren. Einer der Gründe für das hybride Modell ist die Diversität in meinem Team; jeder hat unterschiedliche Bedürfnisse. Die Flexibilität erlaubt es ihnen, sich optimal zu entfalten, und hilft uns bei der Mitarbeiterbindung.“

Brad: „Auch wir sind hybrid geblieben. Die Zeit von Angesicht zu Angesicht ist extrem wichtig, weil das unmittelbare Voneinander-Lernen entscheidend ist. Wir legen großen Wert darauf, das zu ermöglichen, aber gleichzeitig den Raum für eine gesunde Work-Life-Balance oder Phasen tiefer Konzentration zu bieten.“

Tom: „Wie stellen Sie in dieser hybriden Welt sicher, dass Sie die nötige Performance aus Ihrem Team herausholen?“

Nasri: „Es läuft alles darauf hinaus, eine Kultur der Eigenverantwortung im Team aufzubauen. Zudem braucht es eine Kultur, in der Wissen proaktiv über Slack geteilt wird. Wir fördern die wöchentliche Gewohnheit, uns für eine Stunde zusammenzusetzen – egal ob vor Ort oder über Zoom –, um uns gemeinsam Calls anzuhören und uns gegenseitig zu coachen. Es geht darum, diese Routine beizubehalten, damit der Wissensaustausch und das Coaching unabhängig vom Standort stattfinden. Für jedes skalierende SaaS-Unternehmen ist das essenziell.“

Brad: „Da ich aus dem analytischen Operations-Bereich komme, dreht sich bei mir alles um Daten – sie sprechen für sich selbst, besonders im Vertrieb. Hier lässt sich die Leistung der Reps im Vergleich zu anderen Funktionen, die oft eher anekdotisch bewertet werden, exakt quantifizieren. Ich kann genau sagen, wie gut jemand im Verhältnis zu den Kollegen, zum letzten Quartal, zum Vorjahr oder zur Zeit vor der Pandemie abschneidet. Man muss sicherstellen, dass die Systeme und Prozesse stehen, um diese Daten zu erfassen und volle Transparenz darüber zu schaffen, wie Effizienz und Effektivität gemessen werden.“

Das Onboarding im B2B-Vertrieb hat sich komplett gewandelt – zum Besseren

6 von 10 Befragten stimmten zu, dass ihr Unternehmen den Onboarding-Prozess nach der Pandemie verbessert hat.

Brad: „Beim Onboarding geht es darum, sicherzustellen, dass das Training weit über die ersten Wochen hinaus fortgesetzt wird. Ein Teil des Problems ist, dass man die Leute schult, wenn sie anfangen oder wenn ein neues Produkt auf den Markt kommt, aber das hilft nicht wirklich dabei, sie kontinuierlich weiterzuentwickeln. Deshalb bieten wir diese Möglichkeiten an, sei es intern oder durch ein Budget für externe Ressourcen. Es ist zudem extrem wichtig, diese ‚Osmose‘ innerhalb des Teams zu schaffen, damit während der Ramp-up-Phase alle voneinander lernen können.“

Tom: „Für mich gibt es immer zwei Ramp-up-Punkte: den Zeitpunkt, an dem man den Job grundlegend beherrscht, und den, an dem man voll eingearbeitet ist und jeden Sonderfall sowie jede aufkommende Situation meistern kann. Das sind zwei verschiedene Wendepunkte, daher versuche ich immer, beide zu messen.“

Nas: „Ich möchte, dass meine Reps nicht nur im Verkauf erfolgreich sind, sondern auch verstehen, wie das gesamte Unternehmen als Maschine funktioniert und welchen Anteil sie an Umsatz und Wachstum haben. Deshalb ist unser Onboarding-Lehrplan unterteilt – von der Vision von Hokodo und den Problemen, die wir lösen, bis hin zum Produktaufbau und den Aufgaben der einzelnen Unternehmensbereiche. Besonders wichtig bei Training und Onboarding ist die Wissenssicherung. Daher haben wir am Ende jedes Moduls eine Form der Akkreditierung. Das kann ein Rollenspiel sein, bei dem wir Feedback von verschiedenen Stakeholdern über Scorecards einholen. Das Ganze wird zudem in Jiminny aufgezeichnet, damit ich es mir ansehen und ebenfalls mein Feedback geben kann.“

Angst vor wirtschaftlicher Rezession erfasst den B2B-Vertrieb

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Die meisten Vertriebsmitarbeiter (65 %) sind besorgt, dass die Wirtschaft ihres Landes in eine Rezession rutschen wird.

Brad: „Natürlich gibt es bestimmte makroökonomische Faktoren, die in jedem Unternehmen eine Rolle spielen, aber das bedeutet nicht, dass die Welt untergeht. Man muss einfach kreativ sein, aufzeigen, dass das eigene Produkt nachweisbare Geschäftsergebnisse liefert, und sich überlegen, wie man reagiert, wenn Interessenten sich zurückziehen oder Budgets kürzen. Oft sieht man nach Rezessionen einen großen Sprung nach oben – darauf muss man sich vorbereiten. Bauen Sie die Pipeline auf, pflegen Sie die Beziehungen und bieten Sie weiterhin Mehrwert. Wenn sich das Blatt wendet und die Budgets wieder freigegeben werden, sind Sie in der besten Position, um davon zu profitieren, weil Sie die Person sind, die sie anrufen.“

Tom: „Man muss besser darin werden, den ROI aufzuzeigen. Vertrieb ist immer harte Arbeit. Als Team muss man ständig neue Dinge ausprobieren, wenn sich die Märkte verändern. Schaut man sich zum Beispiel ein anderes ICP (Ideal Customer Profile) oder einen anderen Markt an?“

Nas: „Wir haben unseren Vertriebsprozess und unser Go-to-Market so angepasst, dass wir uns auf das oberste Segment unseres ICP konzentrieren, bei dem wir wissen, dass der Business Case absolut solide ist. Entsprechend haben wir den Provisionsplan angepasst, damit meine SDRs und AEs die richtigen Accounts priorisieren.“

Die größten Herausforderungen im B2B-Vertrieb

„Motiviert zu bleiben“ (39 %) ist die größte Herausforderung unter Vertriebsmitarbeitern. Speziell für Führungskräfte im Vertrieb ist es das „Management von Stress oder der eigenen mentalen Gesundheit“ (36 %).

Nas: „Wenn Sie Schwierigkeiten haben, motiviert zu bleiben, würde ich fragen, wie beständig Sie in Ihrem Prozess sind. Versuchen Sie konsequent das Gleiche und optimieren es, oder verfolgen Sie einen Gießkannen-Ansatz über verschiedene Branchen und Kunden hinweg und sagen dabei jedes Mal etwas anderes? Beständigkeit in Ihrer Rolle ermöglicht es Ihnen, zu testen und zu sehen, ob Ergebnisse kommen – und wenn Ergebnisse kommen, fördert das die Motivation.“

„Um mein Team motiviert zu halten, versuche ich zu verstehen, warum meine Reps jeden Tag zur Arbeit kommen. Es geht darum, kurzfristige Ziele zu setzen – nicht unbedingt berufliche, sondern persönliche. Außerdem machen wir in unseren täglichen Stand-ups einen Stimmungscheck auf einer Skala von eins bis fünf. Wenn ich jemanden habe, der normalerweise immer eine Drei angibt, und er kommt eines Tages mit einer Zwei rein, merke ich sofort, dass etwas nicht stimmt, und kann die Person über den Tag oder die Woche hinweg unterstützen.“

Tom: „Kommunikation ist so wichtig für die Motivation. Wenn man sich zu einem Huddle trifft, ist es entscheidend, sich Zeit zu nehmen, um über Dinge zu sprechen, die am Vortag oder am Wochenende passiert sind, und das Privatleben der Leute zu verstehen. Wenn man viel zu tun hat, passiert es leicht, dass man einfach in einen Call springt und sofort in den Arbeitsmodus schaltet. Man muss sicherstellen, dass man den Menschen diesen Raum zum Austausch gibt, sonst fühlen sie sich weder eingebunden noch motiviert.“

Um mehr über den Status des Vertriebs im Jahr 2022 zu erfahren, lesen Sie hier den vollständigen Forschungsbericht.

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