Luke O'Connor über... Sales Pipeline & Performance

Luke O’Connor ist Senior Sales Manager bei Cision, einem globalen Technologieanbieter für PR, Marketing und Kommunikation. Mit langjähriger Erfahrung in der Führung von Sales-Teams setzt er beim Coaching und der Entwicklung seiner Reps auf Eigenverantwortung und Autonomie – für stärkere und gesündere Sales-Pipelines.

Hier spricht er mit Shelley Lavery, ehemals CRO von Jiminny, über Pipeline-Management, Rep-Performance und Sales-Leadership. 

Was fällt dir als Erstes ein, wenn du an Pipeline-Management denkst? 

Für mich geht es dabei vor allem um Aktualität, Aktivität und das Verständnis des Ideal Customer Profile. Also wirklich in die Pipeline hineinzuschauen und zu verstehen, wie aktuell sie ist – mit Tools, die zeigen, wie lange Reps Opportunities offen haben, wenn sie erfolgreich sind.

Und dann konsequent bei Opportunities zu sein, die länger als das in der Pipeline stehen.

Und zu fragen: Warum ist das noch da? Halten wir daran nur fest, damit es gut aussieht? Oder bearbeiten wir diese Opportunities tatsächlich effektiv? 

Ein neues Sales-Team im Vergleich zu einem erfahrenen Sales-Team

[Ein neues Sales-Team] ist viel sorgfältiger, sie verstehen, dass es ein Neuanfang ist, die Weste ist sauber, also können sie von Grund auf strategischer aufbauen.

Wenn man schon eine Weile dabei ist und eine riesige Pipeline hat, verliert man meiner Meinung nach manchmal den Überblick. 

Letztes Jahr gab es eine Wende, als es schwierig wurde. Die Leute haben gemerkt: Mit einer riesigen Pipeline verliert man den klaren Blick – also mussten sie die emotionale Entscheidung treffen, sie zu verkleinern. Einer meiner erfahrensten Verkäufer hat das inzwischen konsequent umgesetzt. Er hat jetzt eine wirklich saubere Pipeline – kleiner, aber deutlich effektiver.

Ich glaube, Pipeline-Management hat sich in dieser Hinsicht verändert. Klar, man kann teamweit sagen „wir wollen das Drei- oder Vierfache deines Ziels sehen", aber man muss das auch aus individueller Perspektive betrachten. Manche ertrinken in ihrer eigenen Pipeline, wenn sie das Fünf- oder Sechsfache ihres Ziels bearbeiten. Andere haben ihren Sweet Spot bei nur dem Doppelten. 

Für mich war die eigentliche Veränderung also, die individuellen Ziele zu verstehen und was für die jeweilige Person funktioniert. So können wir im Coaching ihren Sweet Spot herausfinden und sicherstellen, dass sie diesen mindestens erreichen.

Das wird auch zu einem Weg, Performance zu steuern. Und zu einem guten Indikator, um Probleme zu erkennen, bevor sie eskalieren. Zum Beispiel wenn jemand eine riesige Pipeline aufbaut, die er nicht mehr effektiv managen kann. 

Wie vermittelst du die Idee, dass das Festhalten an einem Lead genauso seinen Preis hat wie der Abschluss?

Das ist Erfahrung – ich war selbst mal derjenige, der viel zu lange festgehalten hat, weil man emotional daran hängt. Aber als Manager offen zu sein und zu zeigen, dass man selbst nie perfekt war und diese Geschichten auch erlebt hat, hilft den anderen, es aus einer Perspektive zu sehen, die sie verstehen. 

Wie sieht ein guter Pipeline-Review aus?

Das ist eine Whiteboard-Session, um wirklich zu verstehen, woran gerade gearbeitet wird, und das mit dem Gesamtbild der Pipeline zu vergleichen. Man stellt die unbequeme Frage: „Warum ist das noch da, wenn es schon X Tage sind?" und Ähnliches. 

Es wird immer individuelle Geschichten geben. Aber als Manager musst du diese unbequemen Fragen stellen, damit du dir bei dem, was in der Pipeline steht, sicher sein kannst. 

Wie sehr mischst du dich selbst in den Verkauf ein?

Ich telefoniere gerne selbst hin und wieder mit! Wenn man mit dem Team darüber spricht und sie sehen, dass man es selbst macht, denken sie zumindest ‘er hat es selbst versucht’. Und es ist gut, zu verstehen, was gerade passiert, und Teil der Prozesse zu sein.

Einer meiner Fehler zu Beginn meiner Management-Laufbahn war allerdings, mich zu sehr in den Deal eines Verkäufers einzumischen. Denn dann werden sie von dieser Unterstützung abhängig. Man muss also einen Schritt zurücktreten und wissen, wann man sich einbringt und wann nicht. Menschen lernen viel aus eigenen Fehlern. Wenn man sie nie Fehler machen lässt, lernen sie nie daraus. 

Zu wissen, wann man eingreift und wann man sich zurückhält, ist Bauchgefühl – es bedeutet, den Calls zuzuhören und den richtigen Moment für Feedback zu finden. Nicht unbedingt ‘sich einmischen’, sondern Feedback geben, sagen ‘lass uns das gemeinsam anschauen’ und sie herausfordern. 

Es gibt viele Personen, mit denen ich eine wirklich gesunde Beziehung habe – am Anfang sind wir vielleicht anderer Meinung, aber es ist mir wichtig, nichts zu diktieren. Wir müssen an einen Punkt kommen, an dem wir beide denken ‘das ist ein guter Ansatz’. Meist ist es 50/50 – beide Ideen fließen in die Lösung ein, und sie fühlen sich völlig wohl damit, so weiterzumachen. 

Ich denke immer: Wenn man jemandem sagt, was er tun soll, wird er es nie zu 100 % umsetzen, weil er nicht wirklich versteht, warum er es tut. 

Daran habe ich mit Jiminny gearbeitet, und das Wichtigste, was ich gelernt habe, war der Unterschied zwischen Feedback und Coaching – und wie wichtig es ist, feste Coaching-Zeiten zu haben. 

Warum, glaubst du, ist Coaching in so vielen Unternehmen so unregelmäßig?

Da bin ich selbst schuldig – manchmal vergeht eine Woche, weil sie etwas haben, ich etwas habe oder ein wichtiger Deal ansteht. Und dann rutscht es durch. Aber genau da muss man es wieder aufgreifen und dafür sorgen, dass es stattfindet. 

Unsere Jiminny-CSM, Giuliana, hat mich gefragt: ‘Hörst du dir einen Coaching-Call vorher an?’, während ich immer erst währenddessen zugehört habe. Das hat mich zum Nachdenken gebracht, also haben wir es jetzt geändert – die Leute hören sich Calls vorher an und hören wirklich zu, das macht sie offener für Coaching und auch für Self-Coaching.

Welche Eigenschaften machen deiner Meinung nach eine großartige Sales-Führungskraft und einen guten Coach aus?

Anderen zuzuhören und bereit zu sein, die eigene Meinung zu ändern, ist das Wichtigste. Man kann mit jemandem sprechen, der eine großartige Idee hat – und man sollte nicht denken ‘die kann ich nicht übernehmen, weil ich der Manager bin’. Wenn dein Team eine Idee hat, lass sie eine Session leiten, gib ihnen die Möglichkeit dazu.